EFQM en Estambul – Capítulo 4 y final (¡Ya!)


cap 4

Jueves. Preparados para estar todo el día encerrados en una sala de reuniones para compartir, contrastar, debatir, discutir, confrontar, proponer y, finalmente, consensuar.

Como explicaba en el capítulo cero de esta serie, en esta ocasión el proceso ha cambiado. Tenemos que puntuar todos los “subcriterios”, pero señalar fortalezas y oportunidades de mejora a nivel de “criterio”; aunque añadiendo conclusiones en el mismo sentido para cada uno de los ocho “conceptos fundamentales”. Una nueva forma que a todos nos resulta una buena idea.

En estos casos es vital saber llevar el equipo. Como ya he insistido varias veces, se trata de un equipo multi-cultural (en todos los sentidos) que tiene que convertirse en un equipo de alto rendimiento en un tiempo record. La clave está en conseguir un buen ritmo de trabajo, garantizando la calidad del trabajo realizado; y sabiendo decidir cuándo hay que cortar o confirmar criterios o cuando se puede dejar seguir la inercia, cuando sea positiva.

A partir de las primeras propuestas, realizadas en equipos de dos personas, entramos en el debate. Y también ha habido que corregir alguna premisa de partida. Es difícil que todos tengamos igual “calibradas” nuestras claves de evaluación. Esta es una de las grandes dificultades y, a la vez, de los grandes logros de un modelo como éste: lograr que todos usemos la misma clave de interpretación, sin tratarse de una auditoría o un chequeo sino de una evaluación que hay que llevar a una escala de puntuación.

Y después ha habido que discutir. Pero consiguiendo, en todo caso, no bloquearnos sino llegar a consenso en el 99% de los aspectos (siempre queda un pequeño matiz). Me permito “el largo” de mostrarme aquí personalmente orgulloso de lo conseguido en este sentido. Con perdón.

Pues bien. Hemos terminado la reunión. Pero muy tarde. Ya de noche. Y no lo hemos hecho mal; pero hemos tenido que afinar muy bien las conclusiones y la puntuación; que queda muy cerca de una “frontera” crítica.

De hecho, se hizo tan tarde, que estoy escribiendo este último capítulo el viernes. Tras la reunión final con la dirección. Aparentemente es una reunión “formal”, pero que hay que cuidar. No se trata solamente de decir “gracias” mutuamente, sino de trasladarles las principales conclusiones; sin dar pistas sobre ningún resultado final, pues el proceso no concluye hasta que el jurado reciba el informe final y decida. Es importante, porque es el único input que van a recibir sobre el resultado de la evaluación, hasta que les llegue el informe final en el mes de julio. Y después no debe haber sorpresas ni incoherencias. Y una vez más hay que cuidar el lenguaje, la expresión en un idioma diferente y las formas y los tonos adecuados al país y la audiencia.

Y ya lo hemos hecho. Todo el equipo hemos quedado satisfechos. Hemos conseguido trasladar las principales conclusiones de forma homogénea y coherente. Y parece que han sido bien recibidas y comprendidas.

Les hemos agradecido la acogida y, también, la oportunidad de aprendizaje que supone para todos. Por razones obvias de confidencialidad no he entrado en detalles sobre la empresa, pero me permito ahora señalar algunas de las prácticas que más me han gustado y de las que intentaré sacar mis propias conclusiones:

En una empresa muy extensa y con determinadas restricciones, ha sido interesante observar cómo han conseguido desplegar de forma rápida y efectiva un nuevo esquema organizativo y de gestión. También interesante el esquema de planificación a tres niveles: un plan estratégico cuatrienal, el correspondiente plan anual y, además, una proyección de escenarios y objetivos a 2023. Otro aspecto clave: un proceso de innovación participativo y muy orientado al cliente; y basado en una dinámica de benchmarking y de comparación con otras organizaciones que realmente sorprende por su aparente agilidad y eficacia. Y finalmente, un esquema aún incompleto en su despliegue, pero muy efectivo de cara a integrar tres niveles clave de la organización: las divisiones (nivel de alta dirección), los procesos transversales y los departamentos. En este caso la clave ha sido la constitución de una “red” de comités y equipos de trabajo transversales (verticales y horizontales) que está permitiendo avanzar hacia una gestión más compartida sin “romper” el organigrama.

Conclusión: toda una experiencia y un aprendizaje, no sólo en lo relativo a la propia evaluación sino, y sobre todo, en lo que concierne a la experiencia internacional, de gestión de equipos y de conocimiento de formas alternativas de gestión excelente. Una vez más, ha merecido la pena.

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